„Факторот Х“ во мотивација на вработените

Повеќепати во кариерата сум бил во ситуација да креирам систем на наградување за вработените во компаниите каде што сум имал менаџерска улога. Најчесто тоа било за продажниот сектор каде показателите се егзактна категорија. Имено, лесно мерливи и забележливи се учиноците во продажба, дистрибуција, наплата… Сепак, искуствата не се розови. Беше фрустрирачки секогаш да се доаѓа до сличен заклучок, дека реакциите се поделени на:

• „Ова нема да функционира…“
• „Системот не е фер… или има недостатоци…“
• Дај да го активираме, да работиме, да заработуваме“.

Значи, реакциите се од крајно неприфаќање до крајна нестрпливост и возбуда што постои систем за наградување кој ветува. Фрустрациите добиваа на тежина кога доаѓав до заклучок дека по неколку месеци подобрени резултати како директен ефект на новиот систем на наградување, ентузијазмот спласнуваше а резултатите се враќаа на ниво пред неговото воведување. Заклучокот беше очигледен – системот за наградување е мотиватор со ограничено времетраење, со „рок на употреба“. Кај некои поединци тој има ефект на дрога – за да се одржува мотивацијата, потребно е да се зголемува дозата.

Кај вработените во други сектори, каде, пак, посебен проблем е воспоставување воопшто на метрика за информациите за учинок на вработените, предизвикот е уште поголем.

Кога започнав да се занимавам со консалтинг, мотивацијата на вработените и воопшто на човекот ми стана уште поголем и поинтересен предизвик. Започнав со истражување  кое ме доведе до интересен заклучок кој ја ублажи мојата поранешна фрустрација. Имено, мотивацијата на вработените е сè уште неосвоен бастион за менаџментот на најголемиот број на компании, всушност на сите оние кои не го откриле „факторот Х“ во мотивацијата.

ПОЧЕТОЦИ

Најголемиот број на теории кои се занимаваат со феноменот на мотивацијата на вработените се задржуваат единствено на полето на задоволување на потребите на вработените, поаѓајќи од премисата дека тие би биле помотивирани доколку се задоволат поголем број нивни потреби и тоа, се разбира, на повисоко ниво. Ако тоа така било во минатото и таа ситуација сè уште трае, не е чудо што неуспесите за инсталирање на квалитетен и пред сè траен ефективен систем за мотивација на вработените во бизнисот се движи од неуспех кон неуспех, на светско ниво. Имено, не е потребна голема мудрост за да се дојде до едноставен заклучок дека сите луѓе се различни – имаат различен вредносен систем, различни цели во животот, различни двигатели, различни ставови, верувања, па дури и различна перцепција на појавите. Оттаму, не е чудо што секој различно и индивидуално реагира на една глобална (на ниво на компанија или сектор) промена.

Прашањето на мотивацијата на вработените во модерниот менаџмент се смета дека е сосема случајно подигнато на повисоко ниво и тоа како резултат на еден експеримент кој имал за цел да ги открие факторите на подигање на продуктивноста на трудот во работното опкружување.

Се работи за т.н. Хјуторнов ефект (The Hawthorn Effect)  кој е откриен како спореден ефект на промена на физички карактеристики на работната околина, кои примарно придонесуваат за зголемување на продуктивноста.

Терминот Хјуторнов ефект (The Hawthorn Effect)  е воспоставен во 1955 година од страна на Хенри Лендсбергер[1] (Henry Landsberger) кога анализирал постари експерименти изведени 1924-1932 во Hawthorne Works, производен погон на Western Electric во околината на Чикаго, од страна на Елтон Мејо (Elton Mayo), професор на Харвардскиот Универзитет[2].

Експериментот во Hawthorne Works е направен според студија која требала да открие дали ќе се подигне продуктивноста на трудот во услови на повисок или понизок степен на светлината во погонот.

Резултатот бил позитивна промена кај оние работници кај кои илуминацијата на работното место било зголемена, но се дошло и до еден збунувачки ефект. Имено и кај групата работници кај кои била намалена илуминацијата, но и кај оние кај кои немало никаква промена, но кои знаеле дека се дел од експерименталната група, исто така дошло до подигање на продуктивноста. Заклучокот бил јасен: промената на интензитетот на светлината, како и на другите физички услови во работната околина, придонел за краткотрајни позитивни промени на продуктивноста и  резултатите започнале да изостануваат веднаш откако студијата завршила. Далеку позначајно сознание било откриениот спореден ефект – дека промената попрво се јавила како резултат на влијанието на психолошки фактори, како залагањето заради вклучувањето на  конкретните работници во студијата, подигањето на чувството за личен значај и приликата да  се даде придонес и сл.

Со оваа студија од Елтон Мејо и нејзините неочекувани постулати потврдени од Хенри Лендсбергер, се поставиле темелите на Индустриската Психологија, која во следните развојни фази сè до денешен ден, се трансформираше во она што денеска се нарекува „управување со човечки ресурси“, во која битен сегмент зафаќа прашањето на мотивација на вработените.

НАУКА

Не сакајќи да навлегувам во теорија, која, за жал, ја има премногу во нашите животи, особено во едукацијата, ќе наведам само дел од теориите за мотивација на вработените без тоа да биде хронолошки или било каков систематски редослед:

• Машински модел – Фредерик Тејлор (Frederic Taylor, 1856-1915)
• Мотивациски и Хигиенски Фактори – Фредерик Херцберг (Frederick Herzberg, 1923-2000)
• Хиерархија на потреби – модел на мотивација од Абрахам Маслов (Abraham Maslow, 1908-1970)
• ERG Теорија на Клејтон Алдерфер (Clayton Alderfer, 1940)
• Теорија на аквирирани (стекнати) потреби на Дејвид МекКлиланд (David C. McClelland, 1917 – 1998)
• Теорија на правичност (еднаквост) на Џон Адамс (John Stacey Adams)
• Теорија X – Y на Даглас МекГрегор (Douglas McGregor, 1906–1964)

Според мое скромно мислење, научник кој најмногу се приближил до вистината е Edward Deci со својата теорија за надворешна и внатрешна мотивација:

• Надворешна мотивација
  • Според Edward Deci[3], луѓето се мотивираат од надворешни фактори и се стремат кон опипливи награди без да се бара задоволство во самата работа. Менаџментот, меѓутоа, треба да има предвид дека овој пристап, доколку се прифати и воведе како систем, ги фокусира вработените на наградите, но не и кон активностите. Штом се прекине со наградите, се менува и однесувањето на вработениот.
• Внатрешна мотивација
  • Според истиот автор[4], луѓето се мотивираат и од внатрешни фактори како забава, верувања, вредности и сл. и учинокот во тој случај е поголем, траен и без особен напор. Добар пример за работен ангажман на внатрешно мотивирана индивидуа е хобито. Хоби-активностите се изведуваат без напор, отпор, од задоволство и без очекување на било каква награда. Сатисфакцијата во тој случај е чувство на кое не му е потребна надворешна споредбена точка.

НАУКА + ПРАКСА

Да се позанимаваме малку со примена на теоријата во пракса. Клучни основи на проблематиката на мотивација на вработените се две тези:

1. Однесувањето на човекот е или:
   1. Избегнување на болка или
   2. Добивање на задоволство, како и прашањето
2. Дали ако:
   1. Наградуваш некое однесување добиваш повеќе од тоа однесување, односно ако…
   2. Казнуваш одредено однесување добиваш помалку од истото?

На MIT Универзитетот во Бостон, Масачусетс, САД е спроведен експеримент од страна на Дан Арили  и неговите соработници (Dan Ariely), сегашен професор да Дјук Универзитетот за време на неговото професорување на споменатиот МИТ Универзитет (1998-2008).

Експериментот се состоел од решавање на задачи од страна на учесниците-студенти кои вклучуваат креативност, моторика и концентрација, како на пример, меморирање на низи од броеви, решавање на вербални, просторни и физички загатки и задачи. За поттикнување на подобар перформанс, на студентите им се дадени три нивоа на награди. Ако биле со натпросечен перформанс им се нудела мала парична награда. За  уште подобар перформанс, поголема и за најдобрите најголем паричен износ. Тоа е многу слично на било која прогресивна бонус шема која се спроведува во различни варијации во голем број на компании ширум светот.

Кои биле согледувањата од овој експеримент? Еве ги оние од првата фаза:

• За оние задачи кои се состоеле од спроведување на механички вештини, поттикнувачката шема функционирала – колку поголема награда – толку подобар перформанс. Но,
• Доколку задачата барала макар и елементарни когнитивни, мисловни вештини, поттикнувачката шема не функционирала, бидејќи колку била поголема наградата, толку бил послаб учинокот.

Бидејќи согледувањата биле нелинеарни, експериментот станал некомплетен, па морале да постават нова, дополнителна теза и да спроведат нов круг на испитување. Новата теза била дека на МИТ Универзитетот, паричните награди со тој конкретен износ не се доволен мотиватор и дека културните вредности на тој универзитет имаат влијание, па истражувањето го преместиле и повториле во далеку посиромашен крај – во Мадураи, Индија. Во тој дел нивоата на награди биле во висина на полумесечна плата за првото ниво на натпросечен учинок, месечна плата за второто ниво и двомесечна плата за најдобрите.

Согледувањата од новиот круг на ова истражување биле уште пофрустрирачки. Имено, оние на кои им била понудена награда од второ ниво, не покажале подобар перформанс од оние со помала понудена награда, додека оние на кои им била понудена највисока награда покажале најслаб учинок.  Дополнително, се потврдило сознанието од претходниот круг –дека кога задачите стануват покомплицирани и бараат концептуално, креативно и мултидимензионално размислување, бонус шемите не функционираат, не даваат ефекти.

„Парите се добар мотиватор!“ е еден од најраширените митови во менаџмент комуната ширум светот. Ништо не е подалеку од вистината. Тоа го потврдуваат и науката, а особено праксата. Во текот на неколку години од почетокот на 21 век на Лондонската Школа за Економија и Политички Науки направени се 51 истражување за „pay per performance“ бонус шеми со едноставен и единствен заклучок: Финансиската мотивација може да биде ризична, бидејќи често резултира со негативни крајни резултати од работата. Тоа наведува на голем расчекор помеѓу поновите научните согледувања и востановената менаџмент-бизнис практика која се служи било со морков на стап или само со стап. Моето лично согледување дека сум бил еден во низата на менаџери кои се обидувале да решат проблем на погрешен начин беше утешно, но не и релаксирачко. Предизвикот да дознам повеќе за човечката мотивација беше и понатаму присутен.  Еден од патоказите ми беа некои предавања на оваа тема од страна на Ден Пинк (Dan Pink) базирани на неговата книга „ A Whole New Mind“.

ФАКТОРОТ Х

Ден Пинк се служи со два типични примери во својот обид да го идентификува „Факторот Х“ во она што се нарекува мотивација на вработените. Тие две компании доаѓаат од сферата на информатичката технологија. Првата е австралиска софтверска компанија – Atlassian. Штоа е тоа што го прави Атласиан пионер во оваа проблематика? Имено, еднаш квартално менаџментот на компанијата им дозволува на вработените програмери во рок од 24 часа да работат и да ги користат ресурсите на компанијата на било што што е нивен предизвик, желба, афинитет… на начин и во друштво кои самите ги избираат. Единствен предуслов е по истекот на тие 24 часа, сите кои земале учество  да ги презентираат резултатите. И тоа се случува на состанок во неформална атмосфера, со музика, јадење, пиење и забава. Значи, на вработените, во рок од 24 часа им се дава комплетна автономија во себеорганизирањето и работењето. Заклучокот од моментот на востанувањето на таквата пракса до денешен ден е дека во тие 24 часа се појавуваат идеи за нови продукти во многу поголема мерка отколку со вообичаено финансиско поттикнување.

Автономијата, како еден од приодите кон мотивација на вработените во една од најпосакуваните компании-потенцијален работодавач – Google е издигната на ниво од 20% од времето. Во Google 20% од времето можете да правите што сакате, да работите на проблематика од исклучиво личен афинитет. Се разбира, во остатокот од времето имате проектни задачи, кои, ако ги завршувате на време, вашите загарантирани со договор за работа 20% работа по желба, можат да се зголемат уште повеќе. Дали е ова тајната на безграничната креативност на Google како компанија? Дали е тоа причината зошто денес ја имаме Wikipedia – комплетно бесплатна и на доброволна основа создавана електронска енциклопедија наспроти Encarta на Microsoft за кои многумина и не знаат дали сè уште постои? Можеби, но „Факторот Х“ не завршува со автономијата.

Дополнителен елемент во „Факторот Х“ е и Усовршувањето. Луѓето природно тежнеат да бидат подобри во тоа што сè, особено во својата професија. Да, постојат неамбициозни и мрзеливи луѓе кои не манифестираат никаква желба за професионално усовршување, но тие се такви само на површина. И тие како и сите други, како изданок на процесот на Еволуција, ако се здрави индивидуи, природно тежнеат кон лично и професионално усовршување. Да стануваш сè подобар и подобар во она што го правиш е извор на  забава и задоволство. Затоа луѓето се занимаваат со разни хобија и ги „инвестираат“ своите слободни моменти во нив. Немате хоби? Сигурно играте баскет, фудбал, табла, карти и сигурно сакате да имате што подобар резултат, нели?

Значи, ако една работна средина им овозможува усовршување, вработените ќе бидат природно мотивирани за подобар перформанс.

Дали некогаш сте се запрашале како тоа постојат луѓе кои инвестираат добар дел од својот живот, своето време во креирање на … слободен софтвер, на пример, во нешто од што никогаш нема да видат НИКАКВА материјална добивка? Што ги мотивира овие луѓе? Во што се разликуваат тие од другите? Во посебниот смисол и поимање на она што се нарекува Смисол  и Цел. Едноставно, тие имаат малку посебен вредносен систем. Тие уживаат во плодот на нивниот труд ако во тоа согледуваат Смисол и Цел кои се поголеми од нив самите како индивидуи. Linux, Open Office, Apache и милиони други продукти се решенија на кои не им се знае авторот. Всушност, се работи за илјадници внатрешно (интринзично) мотивирани индивидуалци на кои не им е важна ниту славата, ниту признанието, ниту парите, туку Смисолот и Целта дека придонесуваат за подобар свет. Од истите причини, некој вложува дел од своето време во пишување на бесплатна статија од која нема никаков директен материјален бенефит, а исто така, не е мотивиран од желбата или потребата за публицитет.

Од бизнис аспект охрабрува фактот дека сè повеќе и повеќе компании ја препознаваат потребата да се трансформираат во „компанија со смисол и цел“ па комуницираат со вработените и со јавноста свои Визија, Мисија и Вредности. Од друга страна, премногу има помодарство во таа активност. Чесни исклучоци се оние компании чии сопственици и/или менаџери ја препознале моќта на делувањето со Смисол и Цел, па тоа го вградиле во корпоративната култура, особено со мотиви кои ја надминуваат потребата од подобар перформанс.

Значи, дел од елементите кои го сочинуваат Факторот Х во мотивацијата се во: Автономијата, Усовршувањето и имањето Смисол/Цел во работата. Списокот сигурно не завршува тука а истражувањата веројатно никогаш нема да бидат комплетни. И тоа е своевиден предизвик и мотив за ангажман, нели?

[1] Henry A. Landsberger, Hawthorne Revisited, Ithaca, 1958

[2] Mayo E. Elton Mayo (1949), Hawthorne and the Western Electric Company, The Social Problems of an Industrial Civilisation, Routledge

[3] Deci, Edward L., Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation, Journal of Personality and Social Psychology, 18, 1, 105-115, Apr. 1971

[4] Deci, E. L. and Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press